Notre organisation du travail est historiquement basée sur un modèle pyramidal et hiérarchique où les informations ascendantes et descendantes sont contrôlées, validées, voire censurées, par la hiérarchie. Dans ce modèle, la communication transversale, ou inter-service, est quasi inexistante rendant difficile le partage d’expérience et la capitalisation des informations importantes.
Dans une organisation de type matricielle, la communication transversale est naturellement rendue possible sans pour autant limiter les responsabilités. Dans ces organisations transversales, le client est remis au cœur des préoccupations de l’entreprise ; les unités de travail ne sont plus au service des autres unités de travail mais toutes les activités focalisent ensemble vers une production de valeur pour le client final.
Une alternative au fonctionnement par silo qui doit permettre d’aboutir rapidement à une efficience renforcée des opérations fussent elles au détriment du service rendu au final. L’organisation matricielle de l’entreprise est une organisation où les compétences sont regroupées pour exécuter un ensemble de tâches ayant une même finalité. Ce peut être un processus dont le bon fonctionnement aura une réelle valeur ajoutée pour l’organisation ou bien un projet dont la production finale sera valorisée en interne ou en externe. Dans les deux cas, la succession d’activités dont le déroulement est parfaitement maîtrisé, piloté au quotidien et corrigé si nécessaire constitue une chaîne de valeur importante pour la productivité de l’organisation.
Ce mode de management, issu des grands programmes militaires et spatiaux des années 70, s’oppose totalement aux organisations traditionnelles et verticales provenant du Taylorisme. D’autre part et à titre d’illustration, les fondements du Total Quality Management, visant à améliorer collectivement et en permanence la production de valeur, sont basés sur ces notions transversales. Des méthodes simples destinées au progrès et à l’amélioration continue dont l’efficacité et l’impact sur la mobilisation des collaborateurs ne sont plus à démontrer.
En gestion de projets, la structuration matricielle se situe entre une organisation purement verticale ou fonctionnelle et une organisation purement tranversale dite « par projets ». Dans ce mode de fonctionnement « mixte » les ressources humaines, financières ou techniques sont réparties selon les besoins et les impératifs du moment, facilitant ainsi l’agilité de l’organisation et son adaptation permanente à l’environnement.
Au niveau d’une entreprise, le fonctionnement des unités managées par les chefs de services, est ainsi avantageusement complété par un fonctionnement purement transversal. Ces modalités transverses ont pour unique objectif de rendre un service de qualité aux clients externes ou internes dans les meilleurs délais et avec un prix de revient à minima. Ces processus clés mettant en œuvre des activités dans divers services autrefois cloisonnées sont en général sollicités lors d’une demande interne ou externe (inpout) et conduisent à une livraison d’un produit ou d’un service (output). Par définition, les ressources sont consommées si et seulement si le processus est réellement nécessaire. Il en résulte naturellement une réduction significative des gaspillages donc des coûts.
Ainsi, un management par projets et un management par processus peuvent être aisément assimilés pour définir un management matriciel complémentaire du management traditionnel. 
Dans les deux cas, la complexité des organisations ou des programmes de projets mettent en évidence le besoin d’un pilotage global, centralisé et dynamique pour maîtriser parfaitement l’ensemble de ces nombreux chantiers en interaction. Ces chantiers, par nature ponctuels et de durées plus ou moins courtes, nécessitent d’être gérés avec une grande agilité et un grand discernement dans leur ordonnancement et leur priorisation.
La possibilité d’allouer les ressources en fonction des besoins et une meilleure responsabilisation des acteurs qui, plus proche de l’opérationnel, voient et anticipent les problèmes d’une manière différente, sont les deux principaux avantages d’une telle organisation.
Contrairement à la gestion d’un service mettant en évidence prioritairement les centres de coûts et la consommation des ressources, le mode matriciel permet de focaliser sur la production de valeur à un moment donné. Cette vision, qui oppose un centre de coûts à un centre de valeurs ajoutées permet d’être plus réactif aux modifications de l’environnement et de mieux appréhender les changements importants qui impactent les processus clés de l’entreprise. Les systèmes d’information, ayant, par définition, vocation à équiper les différents processus de l’entreprise, subissent, naturellement, cette mutation. L’existant est très souvent un ensemble de logiciels verticaux attribués par services et la cible espérée est une plateforme de travail collaboratif partagée par l’ensemble des services et supervisée par la Direction.
Les processus et les projets consomment des ressources dans les services mais uniquement selon les besoins pour une meilleure productivité.
Les bureaux de projets ou les comités de pilotage allouent les ressources pour servir au mieux l’ensemble des travaux des programmes en cours et les besoins permanents des métiers.
